perencanaan dan penentuan tujuan

NAMA                                    :  MOH AGUSTIAN GASIM

NO. STAMBUK                     :  C 201 10 009

MATA KULIAH                     :  PENGANTAR MANAJEMEN

DOSEN PENGASUH            :  BENYAMIN PARUBAK, SE. MM

Bab 7

“Perencanaan Organisasi dan Penentuan Tujuan”

A.    Pengertian Tujuan dan Rencana.

Suatu tujuan (goal) adalah keadaan yang diharapkan di masa depan yang berusaha direalisasikan organisasi. Tujuan ini penting sifatnya karena organisasi didirikan untuk maksud tertentu dan tujuan dibuat untuk mendefinisikan dan menyatakan maksud tersebut. Suatu rencana (plan) merupakan cetak biru (blueprint) dari pencapaian tujuan dan merinci alokasi sumber daya, jadwal, tugas, dan tindakan lain yang dibutuhkan. Kata perencanaan (planning) umumnya menggabungkan kedua definisi tersebut; yang berarti penentuan tujuan organisasi dan pendefinisian perangkat untuk meraih hal tersebut.

B.     Maksud dari Tujuan dan Rencana

Perencanaan secara umum mempengaruhi kinerja perusahaan secara positif. Pesan-pesan ini ditujukan bagi pihak eksternal maupun internal dan memberikan manfaat penting untuk organisasi.

·         Legitimasi (legitimacy) Misi sebuah organisasi yang menggambarkan apa yang dilakukannya dan alasan keberadaan organisasi tersebut. Hal ini melambangkan legitimasi kepada pihak eksternal seperti investor, pelanggan, dan pemasok. Misi membantu mereka dan masyarakat lokal memandang perusahaan secara positif, dan karena itu, menerima keberadaan perusahaan.

·         Sumber Motivasi dan Komitmen (source of motivation and commitment) Tujuan dan rencana memfasilitasi identifikasi karyawan dengan organisasi dan membantu memotivasi mereka dengan mengurangi ketidakpastian serta mengklarifiksi apa yang harus mereka capai. Kurang jelasnya tujuan dapat merusak motivasi dan komitmen karyawan.

·         Panduan untuk tindakan (guides of action) Tujuan dan rencana memberikan arah. Kedua hal ini memfokuskan perhatian pada target tertentu dan mengarahkan usaha karyawan menuju hasil yang berguna.

·         Pengambilan keputusan yang Rasional (rational of decisions) Melalui penentuan tujuan dan perencanaan, para manajer belajar tentang apa yang hendak dicapai organisasi. Mereka dapat membuat keputusan untuk menjamin bahwa kebijakan internal, peran, kinerja, struktur, produk, dan pengiriman akan dilakukan sesuai dengan hasil yang diharapkan. Keputusan organisasi akan sejalan dengan rencana.

·         Standar Kinerja (standart of performance) Karena tujuan menjelaskan hasil yang diharapkan organisasi, maka tujuan juga berfungsi sebagai kriteria kinerja. Tujuan memberikan standar penilaian.

Proses perencanaan secara menyeluruh mampu mencegah manajer dari berpikir terbatas pada aktivitas hari demi hari. Saat organisasi menjauh dari tujuan dan rencana, umumnya mereka akan mendapat masalah.

C.     Tujuan Dalam Organisasi

Penentuan tujuan diawali oleh manajer puncak. Proses perencanaan secara keseluruhan dimulai dengan pernyataan misi dan tujuan strategis untuk organisasi sebagai satu kesatuan.

·         Misi.

Di puncak hierarki tujuan, terdapat misi (mission) yaiitu alasan keberadaan dari organisasi tersebut. Misi menggambarkan nilai, aspirasi, dan alasan organisasi tersebut ada. Misi yang dijelaskan dengan baik adalah dasar dari pengembangan tujuan dan rencana selanjutnya. Sedangkan Pernyataan misi (mission statement) yang formal merupakan penjelasan yang dinyatakan secara umum tentang skala usaha dan operasi yang membedakan organisasi dengan organisasi lain di bidang yang sama. Isi dari pernyataan misi sering berfokus pada pasar dan pelanggan serta mengidentifikasikan usaha di bidang yang diinginkan. Sejumlah pernyataan misi menggambarkan karakteristik perusahaan, seperti nilai perusahaan, kualitas produk yang dihasilkan.

·         Tujuan dan Rencana

-          Tujuan strategis (strategic goal) Pernyataan umum yang menjelaskan arah organisasi ingin melangkah di masa depan.

-          Rencana strategis (strategic plan) mendefinisikan langkah-langkah nyata yang diambil perusahaan untuk mencapai tujuan

-          Tujuan taktis (tactical goal).Hasil yang ingin dicapai oleh devisi dan departemen utama dalam organisasi.

-          Rencana taktis (tactical plan) dibuat untuk membantu pelaksanaan rencana strategis utama dan mencapai bagian tertentu dari strategi organisasi.

-         Rencana Operasional (operational plan)  dikembangkan di tingkat bawah organisasi untuk merinci langkah-langkah yang diambil, sehingga dapat mencapai tujuan operasional dan mendukung rencana taktis.

·         Hierarki Tujuan

Tujuan organisasi yang disusun secara efektif akan sesuai dengan sebuah hierarki; yaitu, pencapaian tujuan tingkat rendah yang menuju pencapaian ke tujuan tingkat tinggi. Hal ini disebut dengan ‘rantai cara-berujung’ (means end chain) karena tujuan tingkat rendah yang tercapai akan memungkinkan pencapaian tujuan di tingkat yang lebih tinggi. Tujuan operasional membawa ke pencapaian tujuan taktis, yang pada akhirnya akan membawa ke pencapaian tujuan strategis. Tujuan strategis secara tradisional akan mempertimbangkan tanggung jawab manajemen puncak, tujuan taktis oleh manajemen tingkat menengah, dan tujuan operasional oleh penyelia lini depan dan para karyawan.

D.     Kriteria Tujuan yang Efektif

Untuk menjamin bahwa penentuan tujuan bermanfaat bagi organisasi, sejumlah karakteristik tertentu dan petunjuk harus digunakan.

·         Spesifik dan terukur (specific and measurable). Jika memungkinkan tujuan harus ditampilkan dalam bentuk kuantitatif, misalnya meningkatkan keuntungan 2%, mengurangi kerusakan produk sebanyak 1%, atau meningkatkan peringkat rata-rata efektifitas guru dari 3,5 menjadi 3,7. Tidak semu tujuan dapat digambarkan dalam bentuk angka, namun tujuan yang tidak kelas memiliki pengaruh motivasi yang kecil bagi karyawan. Sesuai keperluan, tujuan bersifat kualitatif sekaligus kuantitatif, khususnya pada organisasi di tingkat atas. Hal  yang penting adalah tujuan dapat dibuat dengan akurat dan memberi ruang bagi kemajuan yang terukur.

·         Menyentuh Area Penting (cover key result areas) Manajer diharapkan mengidentifikasi sejumlah area penting – mungkin hingga empat atau lima departemen di organisasi atau pekerjaan. Area penting merupakan kegiatan yang memberi kontribusi terbanyak bagi kinerja perusahaan. Banyak perusahaan menggunakan pendekatan berimbang untuk penentuan tujuannya. Misalnya, Northern States Power Co. menghitung kinerja pada empat area penting: kinerja keuangan, layanan dan kepuasan pelanggan, proses internal, serta inovasi dan pembelajaran.

·         Menantang namun tetap Realistis (challenging but realistic) Tujuan seharusnya bersifat menantang namun tidak sulit untuk dicapai dengan akal sehat. Jika tujuan bersifat tidak realistis, maka karyawan akan menuju kegagalan dan akan menurunkan moral karyawan. Namun, jika tujuan terlalu mudah, karyawan tidak akan merasa termotivasi.

·         Jangka waktu yang jelas (defined time period) Tujuan harus merinci jangka waktu pencapaian. Jangka waktu merupakan tenggat yang menyatakan tanggal tujuan tersebut dicapai.

·         Dikaitkan dengan kompensasi  (Linked to rewards)  Dampak akhir dari tujuan tergantung dari sejauh mana gaji mengalami peningkatan, promosi dan penghargaan yang didasarkan pada pencapaian tujuan. Siapa saja yang mencapai tujuan harus diberi penghargaan. Penghargaan memberi arti dan kaitan dengan tujuan serta membantu karyawan berkomitmen untuk mencapainya.

E.     Jenis Perencanaan dan Kinerja

Maksud dari perencanaan dan penentuan tujuan adalah membantu organisasi meraih kinerja yang tinggi. Para manajer menggunakan tujuan strategis, taktis, dan operasional untuk mengarahkan karyawan dan sumber daya menuju hasil akurat yang membuat organisasi bekerja secara efisien dan efektif. Manajer menggunakan sejumlah pendekatan perencanaan untuk berfokus pada organisasi ke arah kinerja yang tinggi.

·         Management by Objectives

Management by Objectives (MBO) adalah metode yang digunakan manajer dan karyawan untuk menjelaskan tujuan dari setiap departemen, proyek dan orang serta menggunakannya untuk mengawasi kinerja berkelanjutan. Empat kegiatan utama harus ada agar pelaksanaan MBO dapat berhasil

1.      Menetapkan tujuan (set goal). Ini merupakan langkah yang sulit dalam MBO. Penetapan tujuan melibatkan karyawan di tiap tingkatan dan memandang kegiatan harian jauh ke depan untuk menjawab pertanyaan “Apa yang coba kita raih?” Tujuan yang baik seharusnya konkret dan realistis, memberikan target yang spesifik dan jangka waktu tertentu, serta memerlukan tanggung jawab.

2.      Mengembangkan rencana pelaksanaan (develop action plan). Sebuah rencana pelaksanaan menjelaskan arah tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang ditentukan. Rencana pelaksanaan di susun untuk individu sekaligus departemen.

3.      Meninjau kemajuan yang dicapai (review progress). Kemajuan secara periodik adalah hal penting untuk menjamin rencana pelaksanaan dijalankan dengan baik. Pemeriksaan ini dapat dilakukan secara informal antara manajer dengan bawahan, di mana organisasi dapat melakukan pemeriksaan tiap tiga, enam, atau sembilan bulan dalam satu tahun.

4.      Penghargaan atas kinerja keseluruhan (appraise overall performance). Langkah akhir dari MBO adalah secara cermat mengevaluasi apakah tujuan tahunan telah dicapai baik oleh individu maupun departemen. Keberhasilan atau kegagalan dalam mencapai tujuan dapat menjadi bagian dari sistem penilaian kinerja dan arah dari kenaikan penghasilan dan penghargaan lainnya. Penghargaan atas kinerja departemen dan perusahaan secara keseluruhan menentukan tujuan untuk tahun berikutnya.

·         Rencana Sekali Pakai dan Rencana untuk Beragam Kegunaan

Rencana sekali pakai (single-use plan) dikembangkan untuk mencapai sejumlah tujuan yang tidak akan diulangi di masa depan. Rencana untuk beragam kegunaan (standing plan) merupakan rencana yang sedang dijalankan, digunakan untuk memberi bimbingan bagi tugas-tugas yang dilakukan berulang kali dalam organisasi. Rencana sekali pakai umumnya meliputi program dan proyek. Rencana untuk beragam kegunaan yang utama misalnya adalah kebijakan, peraturan, dan prosedur organisasi. Rencana untuk beragam kegunaan ini umumnya berhubungan dengan kasus karyawan yang sakit, kehadiran, karyawan merokok, disiplin, perekrutan, dan pemecatan.

·         Rencana Berkesinambungan

Rencana berkesinambungan (contingency plan), terkadang disebut sebagai scenario, menjelaskan respons perusahaan yang dilakukan pada keadaan darurat, kemunduran, atau kondisi yang tidak diharapkan lainnya.  Untuk mengembangkan rencana berkesinambungan ini, manajer mengidentifikasi faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan, seperti resesi, inflasi, perkembangan teknologi, atau kecelakaan keamanan. Untuk mengurangi dampak dari faktor-faktor potensial ini, manajer dapat memperkirakan skenario terburuk.

·         Perencanaan Manajemen Krisis

·         Suatu perencanaan berkesinambungan khusus disebut sebagai perencanaan manajemen krisis. Terkadang, beberapa peristiwa terjadi sangat mendadak dan merusak sehingga membutuhkan respons segera. Tiga tahap penting dalam manajemen krisis

·         Pencegahan meliputi aktivitas yang dilakukan manajer dalam usahanya untuk mencegah timbulnya krisis dan mendeteksi tanda-tanda peringatan dari krisis yang potensial. Tahap persiapan meliputi perencanaan detail untuk mengatasi krisis yang timbul. Penahanan berfokus pada respons organisasi atas krisis actual dan permasalahan yang mungkin timbul selanjutnya.

·         Persiapan adalah mengarahkan tim manajemen krisis dan juru bicara, membentuk rencana manajemen krisis yang rinci, dan menyiapkan sistem komunikasi yang efektif. Tim manajemen krisis merupakan sekelompok karyawan antar fungsi yang ditujukan untuk pelaksanaan saat sebuah krisis timbul. Mereka terlibat langsung dalam pembentukan rencana manajemen krisis, dan akan dipanggil untuk mengimplementasikan rencana tersebut jika bencana terjadi. Sejumlah krisis tidak dapat dihindari, walaupun banyak persiapan yang telah dilakukan organisasi. Saat krisis menyerang, respons dalam waktu singkat adalah hal yang sangat penting. Tim harus dapat mengimplementasikan rencana manajemen krisis dengan cepat, maka pelatihan dan uji coba adalah hal yang penting. Selain itu, organisasi juga harus “memberikan kebenaran” kepada karyawan dan publik secepat mungkin. Ini merupakan tahap paling penting bagi organisasi untuk berbicara dalam satu suara sehingga karyawan, pelanggan, dan publik tidak mendapatkan kisah yang berbeda tentang apa yang telah terjadi dan apa yang dilakukan organisasi dalam mengatasi hal tersebut.

·         Penahanan. Walaupun peristiwa yang tidak diharapkan dan bencana akan terjadi, para manajer harus semampunya melakukan pencegahan krisis. Salah satu bagian penting dari tahap pencegahan ini adalah membangun hubungan atau kerjasama dengan pihak yang terlibat dalam aktivitas perusahaan seperti karyawan, pelanggan, pemasok, pemerintah, serikat kerja, dan masyarakat. Dengan mengembangkan kerjasama yang baik, maka manajer sering kali dapat mencegah timbulnya krisis

F.      Perencanaan Dilingkungan Kerja Baru

Proses perencanaan selalu berubah. Perencanaan dan strategi telah menjadi area dari manajer utama. Namun dilingkungan kerja saat ini, para manajer tersebut tidak lagi mengontrol proses perencanaan setiap orang yang terlibat.

·         Pendekatan Perencanaan Tradisional

Secara tradisional, perencanaan organisasi secara menyeluruh dilakukan oleh pejabat eksekutif di tingkat atas, oleh konsultan, perusahaan, atau, yang sangat umum, oleh departemen perencanaan pusat. Departemen perencanaan pusat (central planning department) merupakan sekelompok spesialis dalam perencana yang bertanggung jawab langsung kepada CEO atau presiden perusahaan.

·         Pendekatan Perencanaan di Lingkungan Kerja Baru

Pendekatan perencanaan baru adalah dengan melibatkan setiap orang dalam organisasi, dan terkadang juga pemegang kepentingan di luar perusahaan dalam proses perencanaan. Evolusi dalam perencanaan baru ini diawali dengan pergerakan ke perencanaan terdesentralisasi (decentralized planning), yang berarti bahwa para ahli dalam perencanaan bekerja sama dengan manajer di divisi atau departemen utama untuk mengembangkan tujuan dan rencana mereka. Hal ini membuat manajer di perusahaan dapat menyusun solusi kreatif mereka masing-masing, dan menjadi lebih berkomitmen untuk mengikuti rencana yang telah mereka susun. Seiring dengan semakin berubahnya lingkungan, kalangan eksekutif melihat manfaat untuk mendorong perencanaan terdesentralisasi ini lebih jauh lagi, dengan mebuat ahli perencanaan bekerja sama langsung dengan para manajer lini dan karyawan di garis depan untuk membangun rencana yang dinamis, sehingga dapat memenuhi kebutuhan yang berubah dengan cepat.

Perencanaan menjadi hidup saat karyawan dilibatkan dalam penentuan tujuan dan penentuan alat yang dibutuhkan untuk mencapainya. Berikut adalah sejumlah petunjuk dalam perencanaan dilingkungan kerja baru.

·         Mulailah dengan misi yang kuat.

·         Susun tujuan yang direntangkan.

·         Menciptakan budaya yang mendorong pembelajaran.

·         Mendesain peran baru bagi staf perencanaan.

·         Menggunakan satuan kerja sementara.

·         Perencanaan tetap mulai dan berhenti ditingkat atas.